编者按:迈向开放联营的元年,和府按下提速扩张键。
2024年到来前,和府捞面换了新面貌。
12月22日,江苏如皋,和府捞面创始人李学林在品牌2024年战略会上,正式披露品牌2.0升级计划,简而言之,和府捞面产品升级将围绕“养生、绿色、普惠”展开,价格带进一步拓宽,价格进行分层,突出品质性价比,并提出“找朋友、向下沉、出海去、深布局”的战略方向。
这家中式面馆连锁品牌的前述表态,看起来野心勃勃,一系列重要业务动作也随之揭示。核心体现在门店端,和府捞面pg电子官方网站试玩网的旗下品牌预计将全面提速扩张,开放联营合伙人模式,在目前直营门店500 门店基础上,保持初心,开启下一个十年,向着20000家店长远目标迈进。
强增长预期背后,即将到来的2024年,对于和府捞面有着特别的里程碑意义。此前2013年,和府捞面在江苏如皋开出第一家门店,截至2023年的前十年,他们将门店数更新至500 。这一数字可能不算惊人,但值得注意,他们是走直营路线,且是高线城市的高势能门店。
500 门店显然不仅是一个数字结果,第1个十年,是和府捞面品牌的1.0阶段,他们用“书房养心面”,将面馆这门传统生意重新做了一遍。其中,既包括打造出了“慢生活”的面馆新模型,2000 万会员基础的门店数字化范本,以及整套行业高标准化的供应链和产品体系。
和府捞面取得的发展成就,已经获得市场的充分认可。根据全球知名增长咨询公司沙利文最新发布的《中国粉面行业蓝皮书》数据显示,截至2023年9月,在国内粉面市场,和府捞面是直营收入第一,直营收入增速和直营门店数增速均领跑行业,位居中式面馆第一品牌。
十年时间,一碗中式养生面,和府捞面悄然长成了中式休闲快餐龙头。而在新的十年伊始,和府捞面则希望脚步更快一点,将2024年作为“开放联营的元年”。这也意味着,较于之前1.0阶段的直营模式,和府捞面将在2.0阶段,正式向社会开放供应链和品牌管理体系。
万店的确定性机会
20000家店并非一句简单的口号,而是有着确定性的发展机会。
与常见的街头快餐面馆不同,和府捞面是用休闲快餐的方式重新做面馆。“快餐解决吃饱的问题,休闲快餐解决的是品质刚需,”李学林告诉36氪,可能50%-60%的人吃面是为了吃饱,但也有一些人“吃饱的同时也要吃好”,前部分市场供给量太大,而和府捞面服务的就是后面那一部分品质刚需。
在中国休闲快餐市场,肯德基、麦当劳颇具突出代表,二者合计有约近2万家店,产品价格带在30-35元左右,且前述品牌还在持续扩张当中,新十年均向第二个万店探索。从整体行业看,35元价格带、2万 门店已经验证成立。和府品质坚持了十年,如今不降品质的价格下探,有万店冲刺之势。
事实上,和府捞面所属的中式休闲快餐,市场基础远大于西式休闲快餐。根据沙利文相关数据统计,整个快餐市场,中式快餐长期占比达七成左右。口味习惯来说,面条食用频次也远大于汉堡,但前者连锁化率仍处于初期阶段,品牌化潜力巨大。此外,针对不同市场业态,和府捞面还会以多店模型灵活配置,比如交通枢纽版本、川渝地区版本等。
之所以能够成功跑出,和府捞面也是踩到了中餐业连锁化的黄金窗口期。相关数据统计,过去十年间,中国快餐连锁化率实现了接近翻倍增长。借助消费升级、数字化能力以及外卖、直播等创新渠道发展机遇,一大批餐饮品牌新势力顺势诞生。
在时代机遇面前,和府捞面选择走了一条更难走的路。
以肯德基、麦当劳为代表的西式快餐,在崛起同时搭建起了以鸡肉、汉堡为核心的西式快餐全产业链,为后来者们铺平了道路。而和府捞面所做的中式品质面馆生意,产业链彼时很多还只是空白,一切需要从零建立。此外,较于良莠不齐的餐饮加盟,和府捞面采用的直营模式扩张难度更大,对人才体系、运营效率以及供应链能力,也提出极高的要求。
和府捞面完全可以跑得更快。他们一直颇受资本市场青睐,其中在2021年e轮融资时,斩获了当年面馆最大单笔融资金额,且这还是拒绝了估值更贵的投资前提。一个在投资圈广为流传的故事是,创始人李学林彼时最终选择了70亿估值,而非140亿估值的投资,用他的话说,“人要自知,照镜子,挤水分。该是你的才是你,不要贪婪,要选对的,而非贵的”。
彼时,中餐融资热正处于鼎盛时期,面馆品类也被资本密集押宝,动辄“单店1亿元”估值水平。而和府捞面的这一选择,让他们在当时看起来更像是异类。但这一冷静决策很快便被验证了前瞻性,此后2022年,餐饮投融资转瞬降温,加上疫情影响,一些顶着高估值光环疯狂扩张的餐饮品牌,转瞬迅速衰落甚至倒下。
“人要有自知之明,面临诱惑的时候要懂得拒绝。合适的最好,但合适的尺度心里要有数。”谈及当时这一决策,李学林告诉36氪,和府捞面可能比一般的品牌做得好一些,但如果按照全球顶级品牌公司的标准来看,和府其实还差距很远。
这一判断源于李学林的谨慎乐观。他告诉36氪,品牌发展过程中,不可避免会经历经济周期、政策变化、品牌老化、渠道变革等“非常多的不确定性”,虽然1-2年发生什么事难预测,但放在长周期看,概率是很高的。创业者需要考虑到各种不确定性,并预想好pg直营网的解决方案。
“你早知道黑天鹅长什么样,来的时候才不怕,因为心里早就想了100种解决方法。”李学林告诉36氪,遇到重大问题时,他会站在两个角度考虑:第一,从未来看,今天应该做哪些事情对未来会有影响?今天的困难对未来是否致命?第二,假如从第三方视角,这个问题是否是在没有利益相关的情况下,做出的公正判断。
较于一些从业者的盲目乐观,这种“未雨绸缪”有其必要性,一个残酷的现实是,尽管餐饮业持续繁荣,但死亡率并不低。李学林很早便察觉到“餐饮最难的是可持续性。”并且早在8-10年前,便知道黑天鹅这一天总会来的。
李学林向36氪强调,和府捞面过去是顺势而为,即是消费升级浪潮,“一开始其实我没想那么大,开几百家店我觉得挺开心的。”他告诉36氪,如今和府捞面也在重新规划新的发展方向,并树立了一个更长远的目标,“做一家全球性、普惠性的精品性服务品牌”,为更多国人服务,让世界上每个街道都有中国味道。在他看来,这是一个“有担当的转型”。
把钱花在刀刃上
“万店模型”是今年餐饮业的年度热词,对应着规模化、大单品、高效运营的行业发展典范。尽管喊出万店口号的餐饮品牌不在少数,但从结果来看,“万店”并非绝对的壁垒,甚至不乏类似的头部品牌,门店数破万又调转向下的前车之鉴。
“增长一定是有逻辑的,是规划的成果,而不是野蛮生长的结果。”李学林告诉36氪,扩张出现失控问题,核心是产品创新能力、对人员的管控力不足。
餐饮业是典型的劳动密集产业,且人员流动性较大,在规模化过程中,如何管理好人员,标准化输出产品和服务,是多数餐饮企业始终面临的棘手难题。
在1.0发展时期,和府捞面选择聚焦视线,围绕交通枢纽和购物中心高势能场景,打造高标准化店型。其中一个重要课题,便是降低对人的依赖,并在多年前实现了“规模化可控”。
“对于和府来说,一年开1000家店和开100家店,管控难度是一样的,”李学林告诉36氪,如今和府捞面有着丰富的职能模块,以及强大的自动化业务系统,“我们希望一小部分人来设计体系,大部分人执行体系,而非体系依赖于所有人。”
比如,根据季节不同,门店需要建立一套温度管理机制,和府则实现了门店设备联网化,由总部统一调控温、湿度。此外,背景音乐、问题预警、货物设备以及能耗系统,均实现总部在线可视化管理,店员管控和培训以及不少业务决策,也是系统自动化完成。
“早在四、五年前,从订货到排班到日常管理,基本全部是由系统自动完成,”李学林向36氪强调,和府一直把自己作为一家零售属性的公司,“像开便利店一样做一家餐饮店。”
这一系列投入从开店第一天便开始进行,且从未间断,如今每年相关投入均在“千万元级”。这是一笔划算的投资,让他们建立起灵活的组织体系和高效的自动化系统。也因为此,和府捞面的人效最高达到8万元,这是一些高级日料店才有的水平。
值得一提的是,这一投入是建立在和府捞面的健康现金流基础之上。据悉,除疫情期间,和府捞面一直保持着正向现金流,“资金非常安全和充足,”李学林同时告诉36氪,不过和府对于带有产业资源的资本合作,持着开放态度。
和府捞面的“大方投入”,还体现在员工激励层面。“和府不是很小气的公司,前提条件是一定往大处着想”,李学林告诉36氪,和府的分钱分利,在行业中保持着头部水平。
在中餐市场,海底捞的师徒制和过程考核是激励机制的行业创新典范,并帮助解决了供应链之外的门店服务难题。李学林说,他很敬佩张勇老大哥,也感恩自己的团队,“我们同样有一帮志同道合的员工,去完成自己的使命,和府会给能兵强将足够的自由度”。
据悉,和府最新的组织架构是依渠道类型划分,区域团队既运营区域和府门店,也能运营收购和孵化的子品牌,进行区域多品牌管理。李学林强调,支撑这一点的前提是,和府每家餐厅业务已经做到极致简单和系统化,“一个人在一个区域上,能像钉子一样扎根。”
过去十年,和府捞面建立起近10万平方米的现代食品产业园,建成全国最大之一的中央厨房,可支撑数千家门店的基本运营和辐射全国的冷链配送需求。而新的扩张目标公布之前,和府捞面在供应链端早有布局,在今年初便已宣布会持续投入建设生产、研发、物流、管理四大基地中心。
一系列投入让和府捞面打造出极高的组织效率和资源整合调动能力。传统西式快餐品牌菜单翻新需要约1年时间筹划,而和府简化到仅需20天左右。作为门店打样的如皋首店,7天之内便完成了从拆店到重装并开业的“奇迹”,而行业通常需要差不多45天。
“和府如果1000家店,啥事都没有,但如果想在中国开到万店,以前那条路可能就不行了,”李学林告诉36氪,一定要把这条路修的很宽。未来和府将实现三条腿走路,分别是餐饮、零售、供应链。
以“利他”打开战局
在快餐行业,和府捞面一直是低调的存在,但不妨碍业内对他们的高度关注和肯定。有快餐资深从业者,更是评价和府捞面是“快餐行业天花板”。
高品质的面食和服务,是他们与绝大多数面馆的区别所在。值得一提的是,和府捞面还在pg电子官方网站试玩网官网放出门店飞行检验报告,每月随机抽查,且这件事一做就是很多年。
“我们想给消费者更多的信任,作为一家头部企业,一定有社会责任和长期使命。”李学林说,食安问题是底线,不是优等生的标准。和府捞面旗下专注牛肉面的子品牌“阿兰家”之所以定位卫生干净,也是因为很多中小餐饮的卫生情况并不受消费者信任,“哪怕十几块钱一碗面,能让大家吃饱,但不能脏污。”
据悉,和府捞面还参与和推动了各类餐饮行业标准建设,企业内部形成了70个专项食品安全检查流程、24套食品安全管理体制、200多项食品检查检验标准,其中,生湿面相关标准更是处于行业头部水平。
从价格定位来说,30-35元在快餐里并不算低。价格带拓宽,是和府从500 店向20000家店迈出的必要一步。据悉,目前和府捞面约40%的产品售价在30元以内,而接下来他们计划将这一比例做进一步提升。
但和府捞面并不打算做低价竞争,“和府绝不会跟任何人打极致低的价格战,”李学林告诉36氪,和府一定是做有品质的服务品牌,同时让更多的人能够享受到普惠。在他看来,任何时候都有不同的消费群体,即便是消费水平出现变化,人们对品质的追求也依然是上行状态。
也因此,和府捞面在价格向下探的同时,推出了售价108元的蟹黄面。这款产品是根据成本定价,但诞生的核心是基于用户需求洞察。一些商务用户中午接待客户时,正餐没时间吃,一般快餐觉得不合适,他们需要的是一份干净食材、高品质的休闲快餐。
高品质食材并非很难做到,但在较低价格段,同时保证产品和服务,显然是一件极具挑战的事,且这也跟城市等级、店租、人工等成本有关。“同样花20块钱,谁不愿意吃得更好一点?”李学林说,基本上各种面食消费需求,都能在和府找到比较舒适的价格带,但“一定不是靠牺牲品质实现。”
即将到来的2024年,是和府捞面的联营元年,但这件事并非一时的决策,恰恰相反,他们已经为此准备了很长一段时间,尽管早在第一家店开业时,和府捞面在短短数月时间,便积累了上千份意向合伙人的申请资料。如今,后台账号每个月都会收到大量联营咨询。
之所以一直没有正式放开,和府捞面过去的顾虑是,可能担心无法保障合伙人的利益,“任何一个合作方,如果运营失败,可能终身负债,你要对别人的投资行为负责任。”李学林告诉36氪,很多从业者容易高估自己的能力,低估市场的挑战,很多错误是没有回撤和修正机会的。
和府捞面希望做高质量、高品质的联营,而非行业普遍被诟病的“割韭菜”,以实现可控性的增长,为此他们从五年前便开始做准备。据悉,和府捞面在海南、上海少量合作了部分联营合伙人,结果显示合作回报周期都很短,且一些合伙人给予极强的信任,财务全托管,甚至“还不知道店在哪里的时候,就决定先开了。”
不过,在接下来开放联营的第一阶段,和府捞面仍然选择谨慎,侧重于“带店合作”的形式。
李学林告诉36氪,和府的强项在于高人效和高坪效,店铺合作开发效率比较低,且商业地产市场履约期比较短,只有3-5年时间,他们希望“通过市场化手段解决这一社会性的问题。”对于合作方来说,主要是解决店面和资金的问题,加上和府的管控体系和运营能力以及补助机制,基本能保证项目的高成功率。
与此同时,和府正在极力解决运营成本和投入成本可控性的问题,“现在一家店可能投入在80万到100万左右,”李学林说,和府捞面接下来希望降低联营的门槛,将硬投入资金压缩到90万元以内。
瞄准质价比中式面馆模型,万店目标背后,和府捞面希望借助社会资源,共同做大中国的面食产业链。“一家企业要取得大的成功,一定要是很多人希望你成功。”李学林告诉36氪,过去和府希望慢慢做大市场,但要想做的更大,就要成为一家社会型的公司,才能产生更大推动力。
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